Low Performance und Führung

00:00:00: Nina Hartmann Sinnlauderei der unterhaltsame Podcast mit Wirkungskraft für Unternehmerinnen, Unternehmer und alle, die zuhören. Von und mit Nina Hartmann. Herzlich willkommen zu meinem Podcast Sinnplauderei. Mein Name ist Nina Hartmann. Ich bin Rechtsanwältin und Unternehmerin und hier in der Sinnplauderei geht es um alle Themen rund ums Unternehmertum und die Menschen hinter den Unternehmen. Schön, dass ihr dabei seid.

00:00:30: Nina Hartmann Heute ist unser dritter Teil zum Thema Low Performance. Wir haben in den ersten beiden Teilen zum einen die arbeitsrechtliche Perspektive und zum anderen die Ursachen der Low Performance betrachtet. Heute wollen wir nun schauen, wie wir Low Performance in unseren Unternehmen vermeiden können. Um Sie zu vermeiden, möchte ich euch ganz kurz im Thema noch einmal abholen. Also arbeitsrechtlich ist das ganze Thema sehr komplex und kompliziert.

00:01:00: Nina Hartmann Das deutsche Arbeitsrecht ist ja sehr arbeitnehmerorientiert, was in Zeiten des Fachkräftemangels vielleicht nicht mehr ganz so zeitgemäß ist. Aber womit wir in unserem Unternehmen umgehen müssen. Das bedeutet, außerhalb der Probezeit ist es sehr, sehr schwierig, sich von Menschen zu trennen, vor allem, wenn sie nicht so arbeiten, wie wir uns das vorstellen, aber wir das schwierig nachweisen können, dass sie das vorsätzlich machen und man ihnen das nicht vorwerfen kann.

00:01:28: Nina Hartmann Dann haben wir uns überlegt, woher kommt denn Low Performance im Unternehmen? Ganz kurz ein kleiner Rückblick. Es kann sein, dass die Person auf die Stelle nicht passt, also ein fehlendes Fitting vorliegt. Es kann an der schlechten Führung liegen, an der schlechten Onboarding Maßnahme, um die Person in die Arbeitsstelle auch wirklich gut reinzubekommen. Es kann ein Burn out vorliegen, es kann ein Boreout vorliegen, die Person kann innerlich gekündigt haben oder demotiviert sein.

00:01:59: Nina Hartmann Oder wir haben einfach Organisationsstrukturen oder eine Organisationskultur, die für eine Performance, für die Motivation am Arbeitsplatz und für die fachliche Fähigkeit zu performen, nicht geeignet sind. Für nähere Details hört euch einfach den Podcast an, der darüber spricht, was die Ursachen der Low Performer sind. Wenn wir also die Ursachen anschauen, dann liegt es natürlich nahe, dass wir die Früherkennungs- und Vermeidungsaspekte identifizieren und eben Low Performance vermeiden.

00:02:38: Nina Hartmann Wir wissen ja, dass nach der Schlusslicht-Theorie des Bundesarbeitsgerichts natürlich immer einer am schlechtesten arbeiten muss. Das heißt, egal was wir Wunderbares in unseren Unternehmen kreieren, wir werden immer Menschen haben, die besser sind als andere Menschen, weil Menschen nun mal unterschiedlich sind und nach der Gaußschen Verteilungskurve gibt es eben immer Menschen, die besonders gut sind und besonders schlecht sind.

00:03:03: Nina Hartmann Das heißt, wir werden nicht schaffen, dass alle Menschen super gut sind. Aber wir werden vielleicht schaffen, dass die Low Performance Quote in unseren Unternehmen entscheidend geringer wird. Um Low Performance vorzubeugen, ist es sehr sinnvoll, dass unsere Führungskräfte gut führen können. Das bedeutet: Wir müssen Rahmenbedingungen schaffen, in denen gute Führung möglich ist. Und wir müssen sie so aussuchen, dass ihnen individuelle Führung von Menschen liegt und dass sie daran Freude haben.

00:03:37: Nina Hartmann Wichtig ist dabei, dass sie auch selbst führen können, also sich selbst führen können, Selbstführung betreiben und mit diesem sogenannten Emergenz Blick, also diesem Blick, der sie selbst auch einschließt, den Blick auf andere Menschen, dann vollziehen. Also das bedeutet, Menschen sollten, wenn sie führen, immer auch überlegen was an meinen Themen projiziere ich in die andere Person hinein? Was lege ich dort rein, was nicht objektiv dann zu beurteilen ist? Also der eigene Anteil, den wir mit reinbringen, den sollten wir als gute Führungskräfte auch wieder in Abzug bringen.

00:04:21: Nina Hartmann Wichtig ist auch ein situatives Führen. Das bedeutet, wir können nicht nach Schema F alle Menschen führen und alle Situationen händeln, sondern es gilt auch in besonderen Situationen, zum Beispiel in Krisensituationen, anders zu führen als im normalen Alltag. Wichtig ist auch zu sehen, dass individuelle Führung nur dort möglich ist, wo sich Mitarbeitende und Führungskräfte gegenseitig austauschen und auch echte Kommunikation stattfindet, zum Beispiel im Mitarbeiterjahresgespräch.

00:04:56: Nina Hartmann Aber ein Gespräch im Jahr ist natürlich viel zu wenig. Es geht darum, wirklich die Mitarbeitenden als Menschen wahrzunehmen und zu betrachten und auch mitzubekommen, was sie für persönliche Themen und Sorgen in ihrem Leben haben. Meiner Meinung nach ist das nur zu schaffen bei einer Führungsspanne von maximal 15 Mitarbeitenden. Und das ist auch schon grenzwertig. Wenn wir individuell die Menschen auch führen wollen, dann ist es wichtig, dass wir eben nicht zu viele Menschen führen, weil wir sonst zu gar nichts anderem mehr kommen als Führung.

00:05:31: Nina Hartmann Und die allerwenigsten Führungskräfte dürfen sich auf das reine Führen fokussieren. Um individuell zu führen, ist es wichtig zu wissen, was Menschen motiviert. Nachdem von Lorenz und Rohrschneider entwickelten ALM Modell, unterscheidet man die wichtigen Grundmotivationen: Anschluss, Leistung und Macht, wobei diese nie in Reinform, sondern mit verschiedenen individuellen Verteilungen vorkommen. Die Disposition dieser Motivation scheint nach aktuellen psychologischen Forschungen genetisch bestimmt und durch soziale Einflüsse weiter ausgebildet zu sein.

00:06:11: Nina Hartmann Anschlussmotivierten Menschen ist der Zusammenhalt des Teams und der Gruppe wichtig. Diese Menschen polarisieren nicht gerne, dass sie sich damit ausgrenzen. Sie sind meistens sozial kompetent, aber eher konfliktscheu und harmoniebedürftig. Ihre Motivation kommt aus der Gemeinschaft und dem Miteinander. Nachdem, was sich bei Peter Modler und Marion Knaths über das Thema vertikal und horizontale Kommunikation gelesen habe, könnte ich mir vorstellen, dass dies auch sehr oft Frauen betrifft, die mehr horizontal kommunizieren und dabei eben auch sehr beziehungsorientiert sind.

00:06:54: Nina Hartmann Plastisch dargestellt kann der Spruch für anschlussmotivierte Menschen sein: Es ist nicht so wichtig, was wir hier tun, Hauptsache, wir tun es gemeinsam. Rund 50 % der Menschen sind mehr oder weniger anschlussmotiviert. Wenn ich also Führungskraft bin von anschlussmotivierten Menschen, dann ist es wichtig, dass ich ihnen diese Gemeinschaft und dieses Miteinander biete und mir überlege, ob diese Menschen wirklich eine Führungsrolle haben wollen, weil sie in dieser Führungsrolle den Anschluss verpassen würden.

00:07:41: Nina Hartmann Leistungsmotivierte Menschen haben unabhängig von der zu erwartenden Anerkennung eine besonders ausgeprägt innere Befriedigung über eine durch sie erbrachte Leistung. Themen wie Forschen, Entwickeln, Basteln und Entdecken, Merkmale wie Neugier, Ehrgeiz und erlebter Werksstolz spielen eine große Rolle. Weniger als 30 % der Menschen sind primär leistungsbezogen. Sie lieben den Wettbewerb und das Messen mit anderen. Ihr Motto lautet: Ich will etwas Tolles bauen, schaffen und gestalten.

00:08:15: Nina Hartmann Vom Grundsatz her sind leistungsmotivierte Menschen, also intrinsisch motivierte Menschen, die von alleine "funktionieren". Natürlich wünschenswert. Zu beachten ist allerdings, dass wenn Sie gerade auch in Kombination mit Perfektionismus antreten, oft dazu neigen können, Dinge selbst zu erledigen, nicht zu delegieren und nicht arbeits- bzw. teamfähig zu sein. Also da müssen wir genau hinschauen, wie wir sie auch unterstützen können.

00:08:45: Nina Hartmann Und natürlich neigen sie wahrscheinlich besonders zum Burnout, weil diese Leistung auch in einem Maß erfolgen kann, die dann nicht mehr gesundheitsfördernd ist. Machtmotivierte Menschen als: Wir haben alle Macht, die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, zu gestalten und zu bewegen. Sie wollen nicht im System, sondern am System arbeiten. Attraktiv für sie ist Prestige und Status. Und hier finden wir natürlich komplett die vertikale Kommunikation von Modler und Knaths wieder, wo es eben darum geht, Dinge zu gestalten und auch oben zu sitzen, hierarchisch oben zu sitzen und zu bestimmen.

00:09:31: Nina Hartmann Haben wir solche Menschen in unserem Team, dann ist die Gefahr, dass sie manipulatorisch oder blockierenden Einfluss haben, weniger als 10 % der Menschen sind primär durch Machtmotivationen geprägt. Ihr Motto lautet: Es ist nicht so wichtig, was wir tun, Hauptsache, es läuft nach meinen Regeln. Meiner Meinung nach sollten wir hier unterscheiden zwischen machtmotivierten Menschen in einer negativen Ausprägung der Macht, also wo es nur darum geht, den Willen zur Macht anzustreben oder denen, die positiv konstruktiv Macht ausüben. Also diese Fähigkeit zu Gestaltung und Entscheidung zugunsten der Organisation der Mitarbeitenden oder eben, wenn man größer denkt, der Gesellschaft zu nutzen.

00:10:18: Nina Hartmann Wenn wir uns die Menschen anschauen, dann ist auch das Thema Kontrollüberzeugung wichtig. Bei der Kontrollüberzeugung geht es darum, inwieweit ein Mensch denkt, dass er Dinge beeinflussen kann. Und je mehr wir das Gefühl haben, dass wir Dinge beeinflussen können, desto mehr bringen wir uns ein und desto mehr schaffen wir es auch, uns in unserem Leben wohlzufühlen. Bei der subjektiven Ursachenzuschreibung, also bei der Frage, wie ein Mensch sich Handlungen oder Ergebnisse erklärt, gibt es die externale oder die internale Kontrollüberzeugung.

00:10:55: Nina Hartmann Bei einer externalen Kontrollüberzeugung denkt ein Mensch, dass ein Resultat die Folge von Glück, Zufall oder Schicksal ist. Bei der internalen Kontrollüberzeugung denkt der Mensch, dass etwas das Resultat seines persönlichen Einflusses ist. Wenn wir also internal kontrollüberzeugt sind, dann sind wir aktiver reger nehmen direkter Einfluss. Wir haben mehr Erwartungen an uns als Person und in Bezug auf die Selbstwirksamkeit in dieser Welt.

00:11:32: Nina Hartmann Als Führungskräfte können wir von solchen Menschen mehr Bewältigungsversuche und Lösungsansätze erwarten. Auf der anderen Seite sind sie auch häufiger von sich enttäuscht und empfinden Scheitern eher als persönliches Versagen in Bezug auf die gute Führung, die ja eine der wichtigsten Bausteine dafür sind, dass wir wenig Low Performance, also viel High Performance in unserem Unternehmen haben, ist eine vertrauenswährende Führung.

00:12:01: Nina Hartmann Wichtig ist, dass der Mitarbeitende ein gefühltes Vertrauen durch die Führungskraft erfährt. Und dazu braucht es das Zulassen von eigenen Spielräumen. Das bedeutet, dass die Führungskraft auf Kontrolle verzichten muss. Sie muss loslassen lernen und Verantwortung abgeben. Sprenger formuliert das so: Verwundbarkeit startet Vertrauen. Kontrollverzicht ist das Instrument, mit dem die Vertrauensbeziehung beginnt. Lorenz und Schneider betonen, wie wenig förderlich zu viel Dominanz und Initiative seitens der Führungskraft ist.

00:12:38: Nina Hartmann Gute Führung bedeutet auch, dass wir als Führungskräfte Vorbilder sein sollten, weil wir Orientierungspunkte für unsere Mitarbeitenden darstellen, also unsere Einstellung und Selbstmotivation. Fähigkeit ist sehr wichtig, auch unsere Gabe, an Visionen und Ziele zu glauben, positiv zu denken, Fehler zuzugeben, Vertrauen zu vermitteln. All diese Dinge sind sehr, sehr wichtig. In meinem Podcast zur Fehlerkultur habe ich darüber ja auch ausführlich berichtet.

00:13:09: Nina Hartmann Spannend finde ich auch, dass Anerkennung und Lob immer als wichtige Instrumente zur Mitarbeitermotivation und Leistungssteigerung angesehen werden. Aber ich finde es auch sehr interessant, was dazu Sprenger sagt. Er meint, der Kontakt ist wichtiger als das Lob. Und ich glaube auch, dass das wirklich gesehen werden und der Austausch sehr, sehr wichtig sind. Viel wichtiger als ein pauschales Lob, was gar nicht so richtig erkennt, was derjenige geleistet hat.

00:13:40: Nina Hartmann Und es bedeutet, dass Management by walking around ganz, ganz wichtig ist, weil wir dort eben diese Kontaktpunkte zu unseren Mitarbeitenden fördern und immer wieder mit ihnen in Berührung kommen.

00:14:03: Nina Hartmann Wenn wir Mitarbeitende gut führen wollen, dann ist es wichtig, dass wir sie stärkenorientiert führen. Das bedeutet, dass wir nicht immer an ihren Schwächen herumdoktern und sie sozusagen defizitorientiert führen, sondern dass wir schauen, wo ihre wahren Stärken liegen und ihre Freude und ihr Talent, dass wir das herausarbeiten und dann dort auch die Schwerpunkte der Tätigkeit setzen. Das macht wirklich zufriedene, motivierte Mitarbeiter rund um uns.

00:14:34: Nina Hartmann Schön finde ich hierbei die Stärken Formel.. Stärke ist gleich Talent plus Wissen plus Können. Also was können wir liefern, wenn wir Menschen in ihren Stärken entwickeln wollen? Wir müssen das Talent herausfiltern und dann das Wissen dazu packen. Und das Können befähigen in unseren Unternehmen. Dann haben wir wirklich Menschen, die in ihren Stärken arbeiten können.

00:15:02: Nina Hartmann Wichtig ist auch die Fähigkeit von uns, unter unseren Führungskräften Teams zu führen. Denn häufig fokussieren wir uns auf einzelne Mitarbeiter. Aber wir haben ein ganzes Team und dieses Team kann sich auch in seinen Stärken und Schwächen ergänzen. Und dann macht es Sinn, dass wir sie einfach so zusammensetzen, dass es genau passt, dass jede Aufgabe erledigt werden kann und im Idealfall jeder stärkenorientiert eingesetzt werden kann.

00:15:31: Nina Hartmann Geschlechterorientiert führen ja. Bei dem Thema horizontale und vertikale Kommunikation habe ich entdeckt, dass Frauen und Männer komplett anders sozialisiert wurden und deswegen auch in heutiger Zeit Frauen und Männer komplett unterschiedlich unterwegs sind. Wenn wir also Menschen führen wollen oder Teams führen wollen, dann ist es ganz, ganz wichtig, dass wir auch Geschlechter passend führen können. Und das bedeutet, dass wenn wir eine Frau sind, die führen oder ein Mann sind, der führt, dass wir uns auch in das andere Geschlecht hineindenken können und passend die Führung dazu ausgestalten.

00:16:14: Nina Hartmann Ein wichtiger Aspekt ist auch, wie wir mit hochbegabten Mitarbeitenden umgehen und auch mit Menschen mit ADHS, die ja oft auch mit den Hochbegabung einhergehen. Diese Menschen haben nicht nur Vorteile, sondern sie haben oft mit ganz vielen Themen zu kämpfen und sie zu bewältigen. Genauso wie auch hochsensible Mitarbeitenden. Je mehr wir über diese Themen wissen und auf sie eingehen können, desto mehr können wir aus den Menschen ihr bestes Potenzial herauskitzeln und mit den Mitarbeitenden glücklich als Führungskraft unterwegs sein.

00:16:54: Nina Hartmann Und wie führen wir jetzt Lowperformer? In der Medizin gibt es ja den Grundsatz: Keine Behandlung ohne Diagnose. Und meiner Meinung nach gilt das auch bei der Führung von Low Performern. Wenn wir den Ursprung des individuellen Leistungsmangels kennen, also zum Beispiel das mangelnde Fitting auf die Stelle, die falsche Grundeinstellung, die innere Kündigung, Burn out und alle anderen Themen, die wir schon angesprochen haben, dann können wir da natürlich viel gezielter Lösungen finden und die Menschen wieder an Bord holen oder mit ihnen zusammen eine andere Stelle im Unternehmens-Kontext finden oder es vielleicht wirklich aufgeben und sagen wir trennen uns.

00:17:36: Nina Hartmann Und sei es arbeitsrechtlich auch noch so schwierig. Wir haben diesen Podcast jetzt dem Thema Führung gewidmet und ich merke mit Blick auf die Uhr, dass ich aus den anderen Themen einen nächsten Podcast machen werde. Deswegen schließe ich jetzt diesen Podcast mit dem Thema Messbarkeit guter Führung. Gute Führung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor eines Unternehmens und für die Vermeidung und Bewältigung von Low Performance essentiell.

00:18:05: Nina Hartmann Aber wie können wir sie denn überhaupt messen? Es gibt das 360 Grad Feedback, wo die Mitarbeitenden sozusagen auch die eigene Führungskraft bewerten. Wobei das natürlich sehr schwierig ist, weil das ja auch wieder zurückkommt. Also, da sind die Ergebnisse natürlich auch immer mit diesem Blick zu betrachten, inwieweit dort auch ehrlich gehandelt wird. Es gibt anonyme Mitarbeiter-Befragungen. Dann gibt es die Mitarbeiter-Fluktuationsquote, die ausschlaggebend ist und uns ein Indikator darstellt.

00:18:40: Nina Hartmann Dann die Krankmeldungen, die Anzahl der geförderten Talente aus der Abteilung. Das sind Faktoren, die uns etwas darüber sagen können, ob jemand eine gute Führungskraft ist. Und dann gibt es einen Faktor, der viel wichtiger ist als alles, was ich schon gesagt habe, nämlich euer Bauchgefühl. Im Prinzip wisst ihr ja immer schon, wer gute Führungskräfte in euren Unternehmen sind und wer keine guten Führungskräfte sind.

00:19:09: Nina Hartmann Und wir wissen auch, ob wir Menschen gefördert haben. Nach dem Peter Prinzip, wo wir Menschen bis zu ihrer maximalen Inkompetenz weiter gefördert haben, indem wir sie einfach aus der fachlichen Förderung irgendwann in die Mitarbeiterführung hineingenommen haben, obwohl sie sich für die Mitarbeiterführung gar nicht so gut eignen. Und deswegen ist es immer wichtig, dass wir auch unsere Führungskräfte stärken, betont einsetzen und schauen Wer hat überhaupt Freude an Menschen?

00:19:39: Nina Hartmann Wer hat Freude daran, mit Menschen ein gutes Umfeld zu schaffen und im Team dafür Erfolg zu haben? Ich blende eine kurze Werbung ein und dann mache ich ein Fazit zum heutigen Podcast. Jetzt kommt Werbung. Habt ihr manchmal das Gefühl, die Lebensfreude fehlt? Das Leben ist langweilig? Myriam Zarte und ich führen euch durch Voice Dialogue an eure persönlichen inneren Stimmen aus einem bewussten Ich geführt,

00:20:15: Nina Hartmann bekommt alles einen Sinn und entspannte Selbstführung entsteht. Die Grundlage für gute Führung für mehr Informationen. Schaut auf meiner Webseite www.sinnplauderei.de Oder schreibt mir eine Email an: hallo@sinnplauderei.de

00:20:44: Nina Hartmann Ja, vielen Dank, dass ihr bis zum Schluss hier dabei gewesen seid. Wir haben uns heute über die Ursachen von Low Performance unterhalten und sind dabei heute auf dem Schwerpunkt Führung hängen geblieben. Führung ist wahnsinnig wichtig und Low Performance hat ganz, ganz viele Ursachen in schlechter oder unpassender Führung. Das heißt: Sucht eure Führungskräfte gut aus, unterstützt sie bei der Führung, bildet einen Rahmen, wo Führung gut möglich ist.

00:21:14: Nina Hartmann Und dann wünsche ich euch ganz, ganz viel Erfolg dabei mit euren Führungskräften, mit euren Mitarbeitenden und mit euren Unternehmen. Bis dann Eure Nina.

00:21:39: Nina Hartmann Wenn euch dieser Podcast gefällt, dann würde ich mich sehr freuen, wenn ihr auch auf meinen anderen Kanälen vorbei seht. Ihr findet meinen Blog auf meiner Webseite www.sinnplauderei.de. Ihr findet mich unter dem Stichwort Sinnplauderei auf YouTube, Facebook und Instagram mit täglichen Trials und Shorts und Kurzfilmen und Beiträgen. Ich wünsche euch ganz viel Freude beim Reinstöbern.